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사물을 사라지게 하고 빌딩이 살아움직이는 등 앞으로 세상을 바꿀 4가지의 미래 혁신 기술을 알아봤다.
캐나다의 한 바이오테크사는 사물 주변의 빛을 굴절시켜 배경만 남기고 물체는 사라지게 만드는 기술을 개발 중이다. 아직은 개발 단계지만 이 기술이 완성되면 군사 목적으로 사용될 수 있다.
미국의 한 대학 연구진은 세계 최초로 굴절 표면에서의 빛 수용체 배열을 제작해 ‘생체공학 안구’를 만들고 있다. 우리 눈의 작동 원리를 이용한 이 기술로 연구진은 시각 장애인들에게 도움이 되길 바라고 있다.
박테리아로 만들어진 ‘살아있는 빌딩’을 만드는 과학자들도 있다. ‘살아있는 콘트리트’로 만들어진 빌딩은 건물에 생긴 균열을 스스로 보수하고 공기 중 흡수한 독성물질도 스스로 감지해 해결한다.
더 자세히 알고 싶다면
BBC News 코리아: bbc.com/korean
#혁신기술 #기술혁신 #미래기술
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KISTEP이 선정한 올해의 10대 기술(혁신 사례)에
본 연구는 새로운 혁신활동을 적극적으로 모색하는 차원에서, 10대 기술(혁신)사례」를. 선정하기 위한 방법론을 고찰하고, 사례를 살펴봄으로써, 이를 면밀히 조사·분석 …
Source: www.kistep.re.kr
Date Published: 3/4/2021
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기술혁신 성공사례 – 한라비스테온공조(주) – 기술과혁신 웹진
기술혁신 성공사례 – 한라비스테온공조(주) 기술혁신 성공사례에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다. 공동작성_ 이동기 ((주)SBP전략경영 …
Source: niceq.xehub.net
Date Published: 8/24/2022
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4년 뒤 세상 확 바꿀 혁신기술 3가지 – 한겨레
혁신 기술들간의 시너지효과 때문이다. 20세기를 전후해 일어난 2차 산업혁명이 바로 그런 사례다. 19세기 후반 이후 철도, 석유, 자동차, 전기, 전신전화 …
Source: www.hani.co.kr
Date Published: 4/26/2021
View: 8091
기술혁신의 성공 요건
제목 : Chapter 6까지 학습내용을 기초로 기술혁신(기술경영)의 실제 사례(성공. 또는 실패 사례)를 찾아 평가한 보고서를 제출하라. – 제출기한 : 6월 2일.
Source: contents.kocw.or.kr
Date Published: 11/5/2021
View: 819
“기술혁신?” 이런 시대라면… 다양한 기술 옵션뿐이다
Article at a Glance- 경영전략 불확실성이 만연한 시대에 기술혁신과 관련해 활용할 수 … 초우량기업의 사례로 꼽을 만한 43개 기업의 성공 조건에 대해 논의했다.
Source: dbr.donga.com
Date Published: 7/17/2022
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기술혁신 성공사례 – 크루셜텍(주) – 한국산업기술진흥협회 모바일
기술혁신 성공사례에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다. 미래지향적 Portfolio 관리와 선행기술 투자를 통한 사업성과 창출.
Source: azine.kr
Date Published: 6/25/2021
View: 8437
[경영학] 기술혁신 성공 사례 레포트 – 해피캠퍼스
1. (주)마이크로 코리아 수성펜은 많은 사람들이 사용하고 있는, 흔히 볼 수 있는 필기구다. 이 수성펜 하나를 가지고 세계 117개 국가에 수출하여 7000만 달러를 벌어 …
Source: www.happycampus.com
Date Published: 3/7/2022
View: 7897
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주제에 대한 기사 평가 기술 혁신 사례
- Author: BBC News 코리아
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- Date Published: 2020. 12. 28.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=v-0uk5w1Zt8
한라비스테온공조(주)
기술혁신 성공사례 – 한라비스테온공조(주)
기술혁신 성공사례 에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
공동작성_
이동기 ((주)SBP전략경영연구소)
이정선 전문작가(프리랜서)
시장 Needs 기반의
R&D활동과 내부 추진체계
2013년말 현대자동차는 미국 LA 모터쇼에서 세계최초로 실제 양산·판매를 위한 투싼 수소연료전지차(FCEV)를 선보였다.
FCEV는 수소를 산소와 반응시켜 전기를 생성하는 연료전지를 동력원으로 하는 전기자동차로 배출 유해가스없이 물만 배출하며, 한번 충전으로 500㎞ 전후를 달릴 수 있는 궁극의 친환경차로 꼽힌다.
현대차는 유럽 몇몇 국가에 FCEV를 판매한 데 이어 지난 8월 국내와 미국에도 1호차를 전달하고 수소연료전지차 시대의 개막을 알렸다.
현대차가 FCEV에 관심을 쏟는 이유는 미래 친환경차에 대한 기술력을 선점하겠다는 1차적 목적과 함께 ‘사회적 가치’를 생각하는 브랜드 이미지를 만들기 위해서이다.
현재 현대·기아차의 수소연료전지차는 세계최고 수준에 올라 있어 2013년초 세계최초로 양산 체제를 갖췄으며, 해외 유수의 자동차 메이커와 비교해도 2년 이상 앞서있다는 것이 업계의 평가다.
이처럼 현대자동차의 FCEV가 세계의 이목을 집중하는 가운데 한라비스테온공조(HVCC)가 차별화된 기술로 공동개발한 연료전지자동차용 ‘원심식 공기압축기’가 제24주차 IR52 장영실상을 수상했다.
IR52 장영실상은 독창성과 기술수준이 뛰어난 신제품을 선정, 산업기술 혁신과 발전에 기여한 기술개발자에게 수여하는 상으로 이번 수상제품인 ‘원심식 공기압축기’는 외부공기를 압축해 연료전지에 공급하는 핵심부품이다.
현재 사용하는 스크류 타입의 공기압축기는 중량이 무겁고 소음이 과다하게 발생하는 문제점이 있는 반면 연료전지차용 ‘원심식 공기압축기’는 기존제품 대비 동력소비를 25% 개선했고, 고속회전시 발생하는 소음을 최대 25데시벨(dB) 이상 줄여 쾌적한 운행을 가능하게 했다.
친환경 솔루션 개발을 위한 끊임없는 노력의 결과, 새로운 방식의 ‘원심식 공기압축기’로 6번째 IR52 장영실상 수상의 쾌거를 이루며 ‘세계시장에서 자동차용 열에너지 관리기술을 선도하는 기업’을 꿈꾸는 한리비스테온공조. 그들의 성공전략을 소개한다.
자동차의 진화를 이끄는 부품기술의 진화
1) 자동차 메이커들이 부품생산자를 선정하는 기준
혹자는 자동차를 일컬어 인간의 욕망을 만족시키고 우리의 삶을 풍요롭게 해주는 ‘축복의 선물’이라고 했다. 그만큼 우리의 생활에서 중요한 역할을 하며 거의 매일 이용하는 자동차를 이루는 부품은 과연 몇개나 될까?
정확한 개수는 실제 자동차 생산라인에서 근무하는 사람들도 모를 만큼 많은데, 작은 나사 하나까지 다 합하면 대략 2만개에서 3만개의 부품으로 구성된다고 한다.
그렇다면 이 모든 부품은 자동차 메이커가 생산한 제품일까? 물론 아니다. 전체 부품의 약 70% 이상은 외부 부품생산자(Supplier)로부터 공급받고 있는데, 부품생산자는 크게 두 가지 유형으로 분류된다.
자동차 메이커가 제시하는 스펙에 대한 품질을 만족시키는 것으로 역할이 한정된 단품 공급자와 부품을 시스템에 적용하거나 장착할 때 기능과 성능에 대한 실차테스트(Field Test)까지 자체적으로 완료해야 하는 시스템 공급자(System Supplier)로 나뉘는데, 이들 시스템 공급자에게는 자동차 전반에 대한 풍부한 지식과 체계적인 관리가 매우 중요하게 요구된다.
잘 알다시피 자동차 기술은 빛의 속도로 발전하고 있으며, 자동차 기술의 진화는 부품기술의 진화와 일맥상통한다. 글로벌 자동차 메이커들이 높은 기술력을 가진 부품업체들을 찾아나서는 이유다.
그렇다면 자동차 메이커들이 부품업체들을 선정하는 기준은 무엇일까? 얼마전 ‘일본의 자동차 메이커와 부품공급사들간의 연구개발 협력강화’에 대하여 조사·분석한 내용을 중심으로 간략하게 살펴보기로 하자.
자동차 메이커는 앞서 언급한 70% 이상의 소요부품 소싱(Sourcing)을 위해 부품공급자들로부터 개발계획이나 목표와 관련된 자체개발, 공동연구, 단순공급 등의 다양한 제안을 받게 된다.
이때 수많은 제안들 가운데 자동차 메이커들이 부품공급사를 선정하는 주요 포인트는 크게 세가지로 분류된다.
그림 2 에서처럼 가장 많은 비중을 차지하는 선정포인트는 ‘개발경쟁력’에 관한 것으로, 세부내용을 보면 ‘기존의 기술이나 일부 개선된 기술의 개발과 적용’이 아닌 ‘신기술이나 새로운 컨셉(Concept)의 기술개발’을 제안하는 경우를 최우선 선정포인트로 꼽았다.
2) 성공적인 공동연구개발의 조건
이렇게 자동차의 신기술이나 새로운 컨셉의 개발제안은 일반적으로 시스템 공급사에 의해 추진된다. 이때 시스템 공급사가 자동차 메이커와의 연구개발활동에서 성공하기 위해서는 특히 유의해야 할 것들이 있다.
먼저, 실제 개발이 이뤄지기 전부터 사전에 충분히 교감하고 긴밀한 협력관계를 이루고 있어야 한다는 점이다.
만일 이러한 과정이 생략된다면 연구개발 또는 실차테스트 과정에서 시스템이나 자동차의 성능과 품질에 매우 심각한 결함이 나타나거나 아예 개발 자체가 불가능할 수 있다.
어떤 시스템이라도 각 단위부품들은 기능적, 구조적으로 전체 시스템내에 상호의존하고 있거나 서로 영향을 미치는 관계들로 이뤄져 있기 때문에 시스템 전반에 대한 지식이 없으면 부품을 개발하거나 생산하는 것은 거의 불가능하다.
또한 이러한 개발과정에서는 서로의 표준화 정책에 대해 충분한 공감과 합의가 이뤄져야 한다. 특히 신기술이나 신개념(Concept)의 시스템과 부품개발 과정에서 협력과 공조는 필수적이다.
여기서 다시 앞서 언급한 일본의 자동차 메이커와 부품공급사의 설문조사 결과를 살펴보면, 성공적인 연구개발을 위한 효과적인 협력활동의 형태는 가능한 앞선 단계에서 공동으로 협력연구를 추진해야 한다는 점이다.
또 다른 조건은 자동차 메이커와 공급사간의 원활한 의사소통이다. 이메일과 전화 그리고 직접 대면식(Face-to-Face) 회의 등 수시적이고 전방위적인 의사소통의 중요성을 확인할 수 있다.
이렇듯 공동개발에 앞서 선결되어야 할 전제조건의 핵심은 상호신뢰에 의한 정보교환과 기업간에 매우 긴밀한 협력관계를 형성하는 것이다.
그럼, 지금부터 한라비스테온공조(이하 HVCC)의 연료전지자동차용 원심식 공기압축기(에어 컴프레셔, 모델명 TBH-08)의 개발과정을 기술혁신의 관점에서 살펴보기로 하자.
연구개발전략과 추진체계
1) 연료전지차의 핵심부품인 새로운 방식의 공기압축기를 개발하라!
2008년 미국의 리먼브라더스(Lehman Brothers) 파산으로 촉발된 글로벌 금융위기는 포드자동차 등 소위 ‘Big3’를 비롯하여 대부분 자동차 메이커들의 중장기 제품개발 계획의 수정을 불가피하게 만들었다.
이렇듯 침체된 경제상황하에서 국내의 현대자동차(이하 현대차), 기아자동차 역시 신차개발 계획에 대한 전략적 고민에 빠졌다.
금융위기를 기폭제로 전세계 자동차업계는 친환경, 그린, 스마트카라는 이슈에 전력을 다하고 있는 상황에서 ‘과연 어디로 가야 할 것인가?’를 결정해야만 하는 상황. 기나긴 고심 끝에 결정된 전략적 대안은 바로 ‘연료전지(Fuel Cell) 자동차’였다.
연료전지차는 차체에 탑재된 스택(Stack; 전기발생장치)에 수소와 공기를 공급하면 화학반응으로 전기가 발생하고 이를 이용해 구동하는 친환경 전기자동차다.
일반자동차에서의 심장이 엔진이라고 한다면, 연료전지차에서는 스택이라 할 수 있는데, 이는 멤브레인에 촉매를 코팅한 MEA(Membrane Electrode Assembly)와 바이폴라 플레이트(Bipolar Plate)를 번갈아 여러개 스택킹(Stacking)한 것을 말한다.
연료전지차가 전기를 일으키기 위한 설비 가운데 공기를 공급하는 장치는 차량의 소음과 효율, 수명 등에 큰 영향을 주는 핵심제품이다.
현재 연료전지차량용 공기압축기에 사용되는 ‘스크류(용적식) 압축방식’은 윤활유 급유장치가 추가로 필요해 중량이 무거워지고 부피는 커지며 소음과 진동이 과다하게 발생하는 문제점이 있다.
차세대 자동차로 연료전지차를 채택하며 새로운 방식의 공기압축기가 필요했던 현대차는 한라비스테온공조에 공동연구개발을 의뢰해왔다.
2) 한라비스테온공조(HVCC)의 도전
HVCC는 1986년 자동차 에어컨 & 히터시스템 전문기업으로 출발하여, 2013년 모회사인 미국 비스테온社의 공조부문을 인수해 세계 2위 규모의 자동차 공조회사로 주목받고 있는 글로벌기업이자 부품공급자의 형태에서 보면 시스템 공급자이다.
당시 HVCC는 자동차 공조시스템사업 그리고 차세대 자동차에 대응하는 기술과 각종 부품의 개발로드맵(Roadmap)을 이미 확보하고 있었지만, 계획보다 3~4년 앞선 시점에서의 선행개발 요구는 큰 부담으로 다가왔다.
당장 확보된 기술역량이나 개발체계가 충분히 대응할 수 없는 상황에서 수차례에 걸친 신제품/신기술개발 전략 회의가 이어졌고, 그 결과 3가지의 전략적 의사결정을 내리게 되었다.
즉 연료전지 자동차에 대응한 연구개발은 비록 중장기적 관점에서 준비하고 있을지라도 고객이 시급성을 감안해 적극 요구하고 있는 상황이라면 그 시기를 앞당겨 추진할 필요가 있다는 것과 연료전지차용 에어컴프레셔의 핵심기술 보유인력의 확보를 위한 조직차원의 적극적 지원이 필요하다는 것, 마지막으로 주변부품이나 소재를 확보하기 위해 국내외 모든 정보소스(Source)를 동원하여 모든 가능성을 찾겠다는 각 기능부문간의 합의가 이뤄진 것이다.
물론 이러한 전략적·정책적 방향의 결정에는 실무차원의 면밀한 사전검증 작업이 이뤄졌다. HVCC에서는 모든 연구개발 및 제품개발활동에 CDP(Concept Development Process)에 의한 심의가 진행된다.
즉 기술이나 제품의 아이디어에 대해 시장성, 사업성, 개발가능성, 재무성, 기여도 등 검증항목들을 사전에 심의하는 소위‘Gate Review System’을 갖추고 있다.
‘GR(Gate Review) 0’에서부터 ‘GR 3’까지 4단계로 구성되어 있으며 각 단계마다 대상제품이나 신기술에 대해 각 개발단계별 정의된 프로세스에 따라 연구개발을 수행토록 유도하고, 프로세스를 통해 발생된 산출물(Deliverable)에 대한 검증과정을 거치면서, 연구개발 프로젝트 진행여부(Go & Stop)를 결정하고 있다.
또한 과제의 규모와 전략적 중대성에 따라 과제유형을 R/D/Other의 3가지 유형으로 구분하여 심의멤버를 차등화하고 있으며, 전략적 의사결정을 위해 비단 연구소뿐만 아니라, 마케팅, 생산, 품질 등 프로젝트 관련된 모든 이해관계자(Stakeholder)들을 Gate Review Meeting에 참석하도록 하여 Cross Functional Check가 가능한 심의체계를 운영해 오고 있다.
여기서 연료전지자동차 시장의 성장시점이나 당장의 사업성을 추구하게 되면 기준을 만족시키기 어렵고, 결국 이 과제는 ‘GR 0’ 단계의 통과가 불가능하게 된다.
그래서 내부의 평가시스템이 신기술과 기존 제품기술 그리고 개선기술 개발 등 연구개발의 형태에 따라 심의포인트를 차별화하고 있는데, 연료전지차의 경우 기술적 파급도와 미래사업성과 시너지가 매우 높은 과제라는 판단아래 심의과정을 통과하게 되었다.
이렇게 하여 내부적으로 현대차의 연료전지자동차 스택의 에어 컴프레셔 개발기획이 추진되었다.
두번째는 이미 언급 한 바와 같이 연료전지자동차용 부품의 개발은 중장기 계획의 일부였으므로 당시 내부적으로 그 기술들을 개발할 수 있는 인프라와 핵심인력이 부족하였다.
특히 40,000RPM 이상(선풍기 약 300RPM)의 고속회전에서 컴프레셔에서 발생되는 진동과 소음은 차량 소음의 전부라 해도 과언이 아니다.
따라서 이 NVH(Noise, Vibration, Harshness)의 제거와 축소를 위한 설계기술을 보유한 인력을 확보하고, 기존 연구인력의 역량을 강화하는 것이 또다른 이슈였다.
이를 해결하기 위해서는 경력자도 중요하지만 미래를 위한 신규인력에 대한 중요성도 배제할 수 없다고 판단하고 두개의 트랙(Track)으로 채용활동을 추진했다.
국내의 전기모터나 컴프레셔 등을 개발한 경험이 있는 기업 또는 연구소 출신의 경력직 연구원과 향후 지속발전을 위해 대학을 갓 졸업하는 신입연구원을 동시에 확보했다.
이렇게 확보된 연구인력들은 기존의 인력 및 현대차의 연구원들과 함께 자동차 전반에 대한 기능의 이해와 세부기술 지식, 글로벌 관점에서의 표준화에 대하여 수시로 교육하고 협의하는 과정을 거치면서 자동차에 대한 역량을 강화해 나갔다.
세번째 활동으로는 내부에서 개발하기 어려운 기술들, 예를 들면 소재와 베어링 등의 기술을 확보하는 것은 또다른 난관이었다.
해결을 위해서는 기계와 기구, 소재를 연구하는 정부출연연구소와 대학들을 탐색하여 이와 관련된 기술 전체를 리스트업하고, 다시 그 기술에 대한 설계와 생산기술을 종합정리했다.
이후 관련된 연구소와 중소기업들을 방문하여 해당 기술을 파악하여 신뢰성을 확보하고 내구성이 검증된 기술을 대상으로 개발을 추진하기에 이르렀다.
이렇듯 철저한 검증 후에도 개발과정에서의 어려움은 계속되었다. 무엇보다 큰 어려움은 연료전지 자동차와 그에 따른 부품에 대한 기존의 기술표준이 존재하지 않는다는 점이었다.
기존 시스템이 상업적으로 존재했다면 그것을 기반으로 기술의 수준이나 내구성 등을 정의하여 표준으로 삼으면 되겠지만, 그것이 아예 없는 까닭에 각 단위부품에 대한 내구성, 성능모듈에 대한 내구연한 등 각각의 사항을 하나하나 고객사와 서로 합의해 나가는 방식으로 표준화작업을 이어나갔다.
이렇게 개발된 기술은 다시 MGPP(Multi-Generation Product Plan)하에 신속하고 지속적으로 발전시켜 나갔다.
초기 프로토타입(Prototype)의 기술이 시스템에 장착돼 상품으로서 가치와 성능을 발휘하기 위해서는 2~3번의 기술업그레이드 과정이 추진된다. 초기 제품에 비해 지속적으로 소형화와 경량화, 단순화가 진행되어야 비로소 상품이 되기 때문이다.
이러한 업그레이드의 과정과 다양한 루트(Route)를 통해 확보된 기술만이 내부의 기술역량으로 체질화될 수 있기 때문이다.
이처럼 수많은 시간과 활동과정을 거쳐 개발된 것이 바로 연료전지차량용 에어 컴프레셔이다.
‘원심형 압축’이라는 새로운 방식의 에어 컴프레셔는 경쟁사 방식에 비해 동력을 약 25% 저감할 수 있고 전기소모가 적기 때문에 차량 효율이 그만큼 더 높다.
또한 연료전지차량은 내연기관이 없기 때문에 공기압축기에서 발생하는 소음을 줄이는 것이 무엇보다 중요했는데, 이 제품은 고속회전(4만 2,000RPM) 영역에서 소음이 경쟁 제품에 비해 최대 25데시벨(dB) 이상 획기적으로 줄인 진보된 기술을 자랑한다.
주요 성공 Point
자동차부품 공급사들이 가장 중요하게 여기는 원칙은 ‘고객에게 철저하게 부합하는 기술개발’을 추진하는 것이다.
그러나 생각과 달리 실제 고객사와 공동으로 연구개발을 하는 데는 많은 난관들이 존재한다. 그리고 이러한 문제는 외부 고객사와의 관계뿐 아니라 내부조직이나 기능간에도 유사한 형태로 존재한다.
HVCC가 연료전지자동차용 스택의 에어 컴프레셔 개발과정에서 보여준 체계와 전략은 단연 돋보인다.
1) 고객 중심의 신속하고 유연한 관리와 실행체계
먼저, 중장기전략 로드맵의 수립과 유연한 관리체계를 들 수 있다. 보통 기업이나 연구소들의 중장기전략과 로드맵은 쉽게 변경하기 어려운 것이 현실이다. 전략의 집중도와 추진의 신중함을 위해 다소간의 절차가 필요하기 때문이다.
즉, 기업내 여러 기능부서가 장기간에 걸쳐서 다양한 정보의 수집과 분석을 거쳐 현재상황에 가장 합당한 방안을 제시해 놓고, 그에 준하여 각종 투자와 핵심역량확보 등의 계획을 추진하는 상황에서 전략과 로드맵 변경은 투자와 세부전략 활동들의 효과를 떨어뜨린다.
그럼에도 불구하고 전략을 수정할 경우 조직내 합의가 전제되어야 하고 잘못된 결과의 책임은 결코 가볍지 않다.
현대차의 의뢰가 들어왔을 당시 HVCC 역시 기존의 중장기전략을 구축하고 있었다.
그러나 최대고객 중 하나인 현대차가 차세대 환경친화형 자동차 개발에 필요한 부품개발을 의뢰해 왔을 때, 미래의 사업방향과 현재의 기술적 시너지 등 다양한 각도에서 충분히 검토를 거친 후 전사가 합의하여 유연한 의사결정을 내렸고, 그에 따른 하부의 실행전략과 계획들이 일사불란하게 전개되어 기술개발의 성공을 이끌었다.
2) 개발과 생산의 리드타임(Lead-Time)을 줄이는 활동체계
두번째는 2013년 조직구조가 아시아, 유럽 그리고 북미 등 3개 지역으로 글로벌화되면서 표출될 수 있는 지역간 개발협력과 그에 따른 의사소통을 원활히 하여 개발과 생산의 리드타임(Lead-Time)을 줄이는 활동체계를 들 수 있다.
지역적으로 혹은 물리적으로 분리되어 있거나 기능적으로 구분되어 있는 조직에서는 연구개발활동이나 생산, 마케팅 활동 등이 서로 격리되어 공조와 협력 등의 문제가 흔하게 발생한다.
따라서 한 조직임에도 불구하고 이질적 문화와 서로 다른 언어의 사용으로 사업초기 부터 아예 운영 자체를 독립적으로 추진하는 회사들도 많다. 이러한 경우 기업은 더 큰 발전과 미래를 기대하기가 매우 어려울 수 있다.
HVCC 역시 사업의 글로벌화에 따라 각 지역거점과 R&D센터를 별도로 운영하고 있다.
이러한 체계에서의 운영컨셉은 본사 연구소에서 기본설계를 완료하고 현지에서 생산을 위한 간단한 마무리 작업을 거쳐 전세계 동시 생산·판매를 추진하는 것이었다. 하지만 이러한 운영형태는 치명적인 문제를 낳기도 했다.
본사인 국내 대전 R&D센터에서 기본제품에 대한 설계를 완료하고, 이를 전세계 동시 생산·공급 방식으로 진행하다 보니 각 지역에 이관된 제품의 설계가 해당지역의 생산설비에 맞게 재조정되는 과정이 길고, 또한 시장특성에 맞게 수정·변경하는 경우들이 자주 발생되면서 계획된 기간을 훨씬 초과하는 것이었다.
더 큰 문제는 이것이 한번으로 끝나는 것이 아니라 장기간 지속될 경우 향후 영업과 마케팅 활동에 심각한 걸림돌로 작용할 가능성이 있다는 것이다.
결국 HVCC는 이 문제를 해결하기 위한 다양한 프로그램들을 마련하였고 그 중 하나가 개발단계에서부터 개발내용과 과정에 대하여 수시로 서로 공유·소통하여 시행착오와 시간을 줄여 나가는 것이다.
즉, 개발 프로젝트별 해당지역의 연구자, 생산/영업 등 핵심인력을 중심으로 팀(Cross Functional Team)을 구성하여 이들이 수시로 온라인 또는 오프라인에서 서로 의사소통하도록 하고 있다.
특히 주요 사안에 대해서는 반드시 대면(Face-to-Face) 회의를 통해 인식과 이해의 Gap을 극복해 나가도록 하고 있다.
이러한 활동들이 원활히 운영될 수 있도록 그에 요구되는 각종 연구결과물이나 산출물들이 즉시 공유될 수 있는 시스템(PMS; Product Management System)을 구축해 활용하고 있다.
CDP(Concept Development Process)의 운영과정에서도 각 GR마다 3개 지역의 핵심 연구자, 관리자 등이 동시에 회의(통신, 화상 등)를 진행하고 있다. 이로써 각 지역별 시차로 인해 거의 24시간 회의체계가 구축되어 있다.
이렇게 내부의 협력과 공조 그리고 수시로 소통할 수 있는 체계가 갖추어지자 고객과의 원활한 협력을 위한 소통채널 역시 자연스럽게 구축될 수 있었다.
4년 뒤 세상 확 바꿀 혁신기술 3가지
자율주행차-배양육-증강현실이 변곡점
신기술 정착, 기술 자체보다 사람 마음
닛산은 최근 도쿄에서 완전자율주행 기술을 담은 프로파일럿 시제품을 시험하기 시작했다. 이 제품은 2020년 상용화를 목표로 하고 있다. 닛산 제공
여러 분야에서 혁신이 한꺼번에 일어나 세상을 바꾸는 경우가 있다. 혁신 기술들간의 시너지효과 때문이다. 20세기를 전후해 일어난 2차 산업혁명이 바로 그런 사례다. 19세기 후반 이후 철도, 석유, 자동차, 전기, 전신전화 등의 혁신기술들이 잇따라 등장하면서 인류는 지난 세기에 천지개벽의 경험을 했다. 지금 유행어처럼 번지고 있는 4차산업혁명론에도 디지털, 바이오, 나노 등 각 분야에서 동시다발적으로 진행되고 있는 혁신의 성과에 대한 기대감이 반영돼 있다.
4년후에 맞을 2021년은 이 혁신의 물줄기에서 하나의 변곡점이 형성되는 때가 될지도 모르겠다. 자동차, 바이오, 디지털 등 몇몇 분야에서 이 때를 도약의 해로 잡고 기술개발에 한창이다.
시내 포장도로에서 자율주행 시험중인 웨이모 차량. 웨이모 제공
2021년 경쟁이 가장 뜨거운 분야는 자율주행차다. 이 분야에는 전통의 자동차제조업체들 뿐 아니라 구글 같은 IT업체들이 치열한 각축전을 벌이고 있다. 미 캘리포니아주 교통당국으로부터 자율주행 도로시험 승인을 받은 업체만도 구글, 폴크스바겐, 벤츠, 애플, 삼성 등 43개에 이른다. 주요 자동차제조업체 중 유럽의 베엠베와 볼보, 미국의 포드, 중국의 바이두 등이 2021년이라는 명확한 목표 시점을 잡고 적극적인 행보를 보이고 있다. 지엠 등 일부에선 일정을 더욱 당겨 2020년 출시를 공언하기도 하지만, 업계의 대체적인 개발 로드맵은 2021년에 초점이 맞춰져 있다.
내비건트 리서치의 자율주행차 기술 수준 평가도. 지엠과 포드가 가장 앞서있는 것으로 평가됐다. 내비건트 리서치. *누르면 크게 볼 수 있습니다.
포드는 지난 2월 2021년부터 레벨4 단계의 자율주행차를 판매한다는 계획을 발표했다. 레벨4는 비포장도로 등 예외적인 경우를 제외한 일반 포장도로 환경에서 인간 개입 없이도 자율주행을 할 수 있는 단계를 말한다.
포드는 차량공유 서비스용 콜택시를 첫번째 적용 대상으로 삼고 있다. 이를 위해 지난 9월 차량공유 서비스 업체 리프트와 제휴협약을 맺었다. 우선은 몇몇 지정된 지역에서만 운행할 계획이다. 애초 핸들과 가속 및 브레이크 페달도 없는 말 그대로의 자율주행차를 내놓는다는 구상을 밝혔지만, 지난 5월 시이오가 교체된 이후엔 다소 조심스런 움직임을 보이고 있다. 포드의 새 시이오 짐 해킷은 일단 내년에 미국내 여러 도시에서 자율주행차 시험운행을 시작할 것이라고 최근 밝혔다.
독일의 베엠베(BMW)도 회사 창립 100돌을 맞은 지난해에 2021년 자율주행차 출시 계획을 밝힌 바 있다. 자율주행 소프트웨어 개발 업체 모빌아이, 세계 최고의 컴퓨터칩 제조업체 인텔 등과 손잡고 아이넥스트(iNEXT)란 이름으로 자율주행차를 내놓는다는 구상이다. 그에 앞서 올 하반기 중 시제품 차량 40대를 제작해 주행 테스트를 한다.
자율주행차 경쟁에서 특히 눈여겨 봐야 할 곳은 중국이다. 자동차산업 후발주자인 중국은 뒤처져 있는 기존 내연기관 자동차 대신, 자율주행과 전기모터라는 차세대기술로 자동차시장의 판을 한꺼번에 뒤엎을 태세다. 이 야심찬 청사진을 들고 앞장선 기업이 중국의 구글로 불리는 인터넷기업 바이두다. 바이두는 베이징자동차(BAIC)와 손잡고 2021년까지 레벨4 수준의 자율주행자동차를 대량 생산한다는 계획이다. 두 기업은 1차로 2019년에 100여대의 양산형 차량을 선보일 예정이다.
바이두의 이런 공격적 행보는 자율주행차의 핵심인 인공지능 기술에 대한 자신감에서 나온다. 바이두는 인터넷 검색을 통해 쌓은 인공지능 기술과 빅데이터로 이미 음성인식, 이미지 식별 등의 분야에서 세계 최고 수준의 기술력을 보유하고 있다는 평가를 받고 있다. 바이두 자율주행 시스템의 또다른 핵심은 오픈소스형 플랫폼이다. 바이두는 인공지능 신경망 기술을 기반으로 개방형 자율주행 소프트웨어 플랫폼 ‘아폴로’(Apollo)를 구축해 시장의 표준을 장악하겠다는 생각이다. 300여 업체가 여기에 참여하고 있다고 한다. 최근 서울에서 열린 세계지식포럼에 참석한 장야친(51) 바이두 총재는 국내 언론과의 인터뷰에서 “인공지능은 4차 산업혁명의 핵심 가운데 하나이며, 자율주행차는 인공지능이 적용되는 가장 중요한 영역”이라고 말했다.
자율주행자동차는 전기차와도 궤를 같이한다. 2021년 엔비디아 GPU 기술을 기반으로 한 자율주행차 출시 방침을 밝힌 스웨덴의 볼보는 2019년부터 내놓는 신차에 무조건 전기모터를 달기로 했다. 전기차가 가솔린차에 비해 내구성도 좋고 정비부품이 적어 차량 유지 및 운행에 드는 비용이 훨씬 덜 들기 때문이다. 현재 우버에 자율주행 테스트용 차량을 공급하고 있는 볼보는 2021년까지 고속도로를 달릴 수 있는 자율주행차를 내놓겠다고 한다. 자율주행 옵션 장치 가격은 1만달러로 예상하고 있다.
도요타의 자율주행차 콘셉트카 ‘콘셉트아이’. 도요타 제공
미국의 독립 싱크탱크인 리싱크엑스는 2021년을 자동차산업의 빅뱅이 시작되는 해로 규정한다. 보고서는 자동차산업의 새로운 핵심 경쟁요소로 전기차, 자율주행차, 호출차 세 가지를 꼽고 “새로운 비즈니스 모델은 승객이 스마트폰 앱을 이용해 자율주행 전기차를 호출하는 데서 나올 것”이라고 주장했다. 이는 소비자 입장에선 자동차가 소유 대상물이 아닌 이동성 서비스 도구로 바뀐다는 걸 뜻한다.
다른 자동차업체들도 2020년을 전후해 자율주행차 출시를 공언하고 있다. 지엠은 2020년대 초반에 50만대의 자율주행차를 생산한다는 로드맵을 2년 전에 발표한 바 있다. 2018년엔 리프트에 일정 지역 안에서 운행하는 자율주행차를 공급한다는 계획이다. 지엠이 리프트의 주식지분 9%를 5억달러에 사들인 건 이런 이유에서다. 혼다는 구글의 웨이모 등과 협력해 도쿄올림픽이 열리는 2020년에 고속도로를 자율주행할 수 있는 자율주행차를 내놓을 계획이다.
자동차 부품업체 델파이는 최근 자율주행차 개발 스타트업 누토노미를 인수했다. 누토노미 제공
도요타는 애초 큰 관심을 보이지 않다 2015년부터 태도를 바꿨다. 도요타연구소를 통해 인공지능 분야에 5년간 10억달러를 투자하기로 한 것. 도요타 역시 2020년에 맞춰 고속도로를 달릴 수 있는 자율주행차 출시를 계획하고 있다. 최근엔 2020년 사람과 대화를 하는 인공지능 ‘유이’를 장착한 자율주행차 시험주행 계획을 공개했다. 르노-닛산은 2020년까지 시내주행, 2025년까지 완전 자율주행이 가능한 차를 내놓겠다는 구상이다.
폴크스바겐그룹의 아우디는 최근 그래픽 개발업체인 엔비디아와 협력해 2020년 자율주행차를 출시할 예정이라고 발표했다. 다임러는 2020년대 초반에 시내 주행이 가능한 레벨4 또는 레벨5의 자율주행차 출시가 가능할 것으로 보고 있다. 다임러는 우선은 자율주행 트럭에 초점을 두고 있다. 다임러의 프라이트너 인스피레이션 트럭은 이미 미국 네바다주 고속도로를 자율주행 시스템으로 달리고 있다.
피아트-크라이슬러는 공식적으로 자율주행차 출시 로드맵을 밝히지는 않고 있다. 다만 지난해 세르지오 마르치오네(Sergio Marchionne) 회장이 한 언론 인터뷰에서 5년 안에 자율주행차가 등장할 수 있을 것이라고 말한 바 있다.
전기차업체 테슬라의 일론 머스크 회장은 올해말까지 로스앤젤레스에서 뉴욕까지 운전자 개입 없이 자율주행차 시험주행을 하겠다고 선언했다. 현대자동차는 한 외국언론과의 인터뷰에서 2020년 고속도로 주행, 2030년 시내주행이 가능한 차를 내놓을 계획이라고 밝힌 바 있다.
멤피스 미츠가 실험실에서 만든 배양육 치킨. 멤피스 미츠 제공
2021년을 준비하는 두번째 혁신 기술은 배양육이다.
배양육이란 고기를 목장이나 축사가 아닌 실험실에서 생산하는 방식을 말한다. 세계 온실가스 배출량의 18%는 인류에게 고기를 공급하는 축산업에서 나온다. 그러나 동물 세포를 배양해 만들어낸다면 살아 있는 동물을 도축하지 않고도 고기를 먹을 수 있다. 이 부문에서 선두를 달리고 있는 미국의 멤피스 미츠는 2021년 배양육 치킨을 일반에 시판한다는 목표를 세워놓고 있다. 이를 위해 지난 8월 1700만달러의 개발자금을 유치했다. 여기엔 곡물 대기업 카길을 비롯해 리처드 브랜슨 버진그룹 회장, 잭 웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장 등 유명인사들이 참여했다. 브랜슨 회장은 이 업체에 투자를 결정한 직후 자신의 블로그를 통해 “30여년 후에는 더 이상 동물을 죽일 필요가 없으며, 모든 고기는 식물에서 추출하거나 청정한 것이면서도 똑같은 맛을 내고 건강에는 더 좋을 것이라고 믿는다”고 말했다. 2016년 이 회사는 배양육으로 만든 미트볼을 선보인 데 이어 올 3월에는 배양육 치킨과 오리고기 시식회를 연 바 있다.
물론 맛, 가격 등에서 아직 넘어야 할 벽들이 많이 있다. 제일 관건은 가격이다. 멤피스 미츠의 배양육 치킨 생산단가는 올해 초 1파운드(453g)당 9000달러(약 1천만원)에서 현재 2500달러(약 280만원)로 내려왔다. 미국 시중에서 파는 치킨 가슴살 가격 3.22달러에 비하면 아직도 턱없이 높은 수준이지만 생산단가 하락속도가 빨라지고 있어 2021년에는 가격경쟁력을 갖출 수 있을 것으로 기대하고 있다.
배양육 시장에서는 멤피스 미츠 말고도 모사미트(MosaMeat), 모던 메도우(Modern Meadow), 슈퍼미트 등 이스라엘 스타트업 3개사 등이 경쟁을 벌이고 있다.
마이크로소프트의 증강현실기기 ‘홀로렌즈’. 마이크로소프트 제공
셋째는 가상/증강현실 기기다. 가상현실은 현실과는 전혀 다른 가상의 상황인 반면, 증강현실은 현실 상황 위에 가상의 이미지나 디지털 콘텐츠를 덧붙인 것을 말한다.
가상현실은 그러나 지난해 소니 플레이스테이션 VR, HTC 바이브, 오큘러스 리프트 등 강력한 기기가 나왔음에도 아직 대박을 치지 못하고 있다. 아이티 시장 조사업체인 IDC는 올해부터 도약대에 올라선 것으로 진단한다. 올해부터 2021년까지 해마다 2배 이상 커질 것이란 예측이다. 기기와 서비스를 합친 시장 규모가 2017년 114억달러(13조원)에서 2021년 2150억달러(243조원)으로 4년새 19배로 늘어난다는 것이다. 전용 헤드셋 기기 판매만 2021년 9200만개로 지난해의 10배에 이를 것으로 예상했다.
지금까지의 시장은 가상현실이 주도해 왔지만, 앞으로는 증강현실의 성장세가 두드러질 전망이다. 지금은 가상현실 시장에 못 미치지만 3D 모델링 같은 기술을 채택하는 기업들이 채택하면서 사정이 달라질 것으로 전문가들은 본다. 마이크로소프트의 홀로렌즈, 메타의 메타2 같은 헤드셋이 증강현실 시장을 이끌어갈 것으로 내다봤다. 3000달러에 이르는 홀로렌즈는 아직 개발자용 기기로만 이용 가능하지만, 지난 여름에 출시된 메타2는 949달러로 크게 낮아졌다.
증강현실은 지난 9월 출시된 아이폰 운영체제 iOS-11에 편입됨으로써 주류 콘텐츠의 일원으로 올라설 수 있는 발판을 마련했다. 증강현실 전도사를 자임하고 있는 애플의 최고경영자 팀 쿡(Tim Cook)이 밀어붙인 결과다. 그는 “수억명이 처음으로 증강현실을 이용할 수 있게 됐다”고 의미를 부여했다. 그는 “옷을 한쪽 면만 아닌 사방으로 둘러보며 고르는 건 누구나 원하는 쇼핑 방법”이라며 “전 세계 사람들이 삼시세끼를 먹듯 매일 AR을 경험하는 날이 오게 될 것”이라는 견해를 밝혔다. 팀 쿡의 말에 화답이라도 하듯, 미국 최대 온라인 쇼핑업체인 아마존은 11월1일부터 아이폰용 앱에 ‘에이알 뷰’(AR View)라는 이름의 증강현실 쇼핑 기능을 추가했다. 고객들은 스마트폰 카메라를 이용해 자신의 생활 공간에 가구, 가전, 장난감, 커튼 등 쇼핑할 제품을 온라인 상에서 가상배치해 볼 수 있다.
업체들의 로드맵대로 이런 기술들이 대중에게 확산된다면 이는 인류 생활 패턴의 큰 반전이다. 자동차는 구입 항목에서 서비스 항목으로 옮겨가고, 도축에 대한 죄책감 없이 고기를 섭취할 수 있으며, 현실과 상상이 뒤섞인 생활공간이 열린다. 그러나 신기술의 정착 여부는 기술 완성도 자체보다는 기존 관행에 익숙한 사람들의 마음을 얼마나 훔칠 수 있느냐에 달려 있다. 사람이 아닌 인공지능에 대한 불안감, 실제 축사의 가축이 아닌 실험실 고기에 대한 거부감, 실제 현실이 아닌 가상 이미지에 대한 이질감 등의 심리적 장벽이 성패의 관건이 될 수 있다.
▶곽노필의 미래창 바로가기
신기술이 가져온 생활 혁신의 대표적 성공사례는 아이폰이다. 2007년 나온 아이폰은 10년도 안돼 전 세계인의 라이프스타일을 바꿔놓았다. 4년후 출발 라인에 서게 될 자율주행차, 배양육, 증강현실기기는 어떤 길로 들어설까?곽노필 선임기자 [email protected]
“기술혁신?” 이런 시대라면… 다양한 기술 옵션뿐이다
Article at a Glance- 경영전략
불확실성이 만연한 시대에 기술혁신과 관련해 활용할 수 있는 리얼옵션 전략은? ① 선택할 수 있는 기술 옵션을 다양하게 확보하라. ② 선두주자 전략에 집착 말고 빠른 추격자 전략을 염두에 두라. ③ 개방형 혁신, 개방형 비즈니스를 추진할 수 있는 조직 문화의 토양을 만들어라.
톰 피터스는 <초우량기업의 조건>이라는 책에서 1980년까지 세계적 초우량기업의 사례로 꼽을 만한 43개 기업의 성공 조건에 대해 논의했다. 하지만 책이 나온 지 5년이 지난 후 책에서 초우량기업으로 다뤄진 기업의 3분의 2가 리더의 자리에서 물러났다. 우리나라에서도 1990년대까지 우량기업으로 꼽히던 기아차, 대우차, 현대전자, 현대건설, 제일은행 등 사업 부문별 리더 기업들이 소유권이 바뀌거나 리더의 자리에서 추락하는 상황을 겪었다. 한글과컴퓨터, 텔슨전자, 새롬기술, 메디슨 등 신데렐라처럼 등장했던 많은 벤처기업 역시 치열한 경쟁에서 밀려나 도태됐다.
우량 기업이 추락하는 원인은 다양하지만 그중에서도 기술과 고객의 변화에 대한 대처 부족을 가장 큰 원인으로 꼽을 수 있을 것이다. 시대가 변하고, 고객이 변하고, 상품이 변하고, 기술이 변하고, 경쟁자가 변하는데도 종전의 비즈니스 전략으로 대처하면 시장과 고객을 잃을 수밖에 없다. 특히 최근에는 다양한 첨단기술이 등장하면서 상품과 기술이 서로 융합하고 디지털 세대인 고객의 니즈가 빠른 속도로 변하고 있다. 따라서 기술혁신이나 신상품 개발 과정에서 불확실성에 대한 대처를 제대로 하지 못하면 추락을 경험할 수 있다. 요컨대 기술혁신, 그 자체 못지않게 기술혁신을 둘러싼 불확실성에 어떻게 대처하느냐에 따라 기업의 명운이 갈릴 수 있는 시대다.
기술의 역동성과 불확실성
기업이 기술 변화를 수용하고 리드할 수 있다면 기술혁신에서 뒤처지는 일은 없을 것이다. 그러나 기술 변화를 예측하는 일은 점점 더 어려워지고 있으며 오늘날에는 정확한 예측이 거의 불가능하다고 봐야 한다. 특히 다양한 기술의 융합이 화두로 떠오르면서 이종 기술을 수용하거나 활용하는 능력이 중요해지고 있다. 또한 기업을 둘러싼 환경이 빠르게 변하고 있어 기존 보유 기술의 기득권을 새로운 환경에 얼마나 잘 적응시키느냐도 중요한 이슈다. 진화론에서 이야기하는 “살아남는 종(種)은 가장 강한 종이나 가장 똑똑한 종이 아니라 변화에 가장 잘 적응하는 종”이라는 지적은 더 이상 생물학적 종에만 해당되지 않는다. 기업 생태계에도 동일하게 적용되는 진리다.
기술혁신은 종종 기업의 보유 기술이나 비즈니스 모델에 대해 자기파괴적인 특징을 갖는다. 즉 종전의 기술 방식을 무시하고 새로운 원리로 접근하거나 개발에 성공한 기술을 어떻게 활용할까를 원점에서 새롭게 고려해야만 신기술을 활용한 도약이 가능할 때가 많다. 같은 맥락에서 앞선 기술을 통해 기득권을 가졌던 리더 기업들이 오히려 기술혁신을 활용하기 어려워졌다. 제록스가 팔로알토연구소라는 훌륭한 자사 연구소에서 레이저 프린팅, 이더넷, 전자잉크, PDF, (마우스와 아이콘으로 상징되는) 그래픽 유저 인터페이스(GUI) 등 대단한 기술을 개발해놓고도 자신들의 복사기 사업에 도움이 안 된다고 무시했던 사례를 기억하라. 이후 이들 기술을 가지고 제록스를 뛰쳐나간 24개 스핀오프 기업의 주식가치는 제록스의 주식가치를 넘어서는 성과를 거뒀다. 제록스는 자신의 품을 떠난 기술들이 어도비, 애플, 스리콤 등에 의해 화려하게 꽃피워지는 것을 지켜봐야만 했다.
불확실성 시대의 기술혁신을 막는 원인 중 하나가 충성스러운 기존 고객 때문이라는 주장도 있다. 기업이 제공하는 상품이나 서비스에 만족하면서 해당 기업에 절대적인 충성을 보이는 고객을 유지하려면 과격한 기술변화보다는 기존의 상품이나 서비스를 단순 개량해주는 점진적인 혁신에 집중해야 한다는 도그마가 형성될 때 기업은 정체 또는 퇴보한다. 플로피 디스크 드라이브의 개발 및 판매의 역사가 대표적인 예다. 플로피 디스크의 리더 제조회사들은 이미 지배적인 수요가 형성돼 있고, 상당한 수익이 나고 있으며, 고객들이 맹목적인 충성을 보이는 대형 플로피 디스크 상품을 생산하는 데 안주했다. 하지만 14인치에서 8인치, 5.25인치, 3.5인치 순으로 플로피 디스크 시장은 점차 소형화했고 급기야는 CD로, 다시 USB로 기득권이 옮겨가면서 결국 사라지고 말았다. 이처럼 초기에는 틈새시장 정도로 보이던 기술이나 상품이 대단한 히트작으로 성공하는 경우가 적지 않다. 이런 기술을 특별히 ‘와해적 혁신’이라고 일컫는데 이는 기업들이 주목해야 할 기술혁신 개념으로 자리 잡은 지 오래다.
기술혁신의 방향성: 고객가치 혁신과 개방형 혁신
이제까지 많은 기업은 고객가치를 간과하고 기술적인 혁신에만 치우쳐 제품의 사양이나 외형적 변화만 강조해 왔다. 하지만 품질경영 개념을 제시해 고객만족의 중요한 수단을 제공하는 데 크게 기여한 에드워즈 데밍은 “고객은 자신이 뭘 원하는지 모른다. 누가 전기를 만들어 달라고 말한 적이 있는가”라며 고객가치 혁신은 단순한 기술혁신만으로는 부족하다는 사실을 이미 간파한 바 있다.
최선을 다해 고객들이 원하는 대로 해주는 것을 넘어서 고객 스스로도 알지 못하는 전혀 새로운 고객가치를 제공하는 것이야말로 불확실성 시대의 진정한 기술혁신이 담당해야 할 역할이다. 다시 말해 기술전략의 궁극적인 목적은 고객가치의 혁신이어야 한다. 고객가치를 혁신하는 제품과 서비스는 처음 기술혁신을 주도한 기업에 막강한 시장지배력과 경제적 보상을 가져다준다. 이를 위해 기업이 내려야 할 의사결정 요소를 살펴보면 (1) 어떤 기술을 확보할 것인가(What), (2) 신기술을 언제 시장에 소개할 것인가(When), (3) 기술을 어떻게 확보할 것인가(How) 등 2W1H로 정리할 수 있다. 이는 곧 기술혁신을 꾀하는 기업이 부딪치고 해결해야 할 불확실성의 3가지 영역이라고 할 수 있다.
(1) 어떤 기술을 확보할 것인가(What)
: 어떤 기술이 성공할지 알기 어렵다
최근 어려운 경제상황을 벗어나기 위해 국내외 많은 기업들이 연구개발에 집중 투자하고 그 결과를 통한 기술혁신으로 새로운 상품을 개발해 고객가치를 혁신하려는 노력을 기울이고 있다. 그러나 기술혁신은 투자나 노력에 단순 비례하는 것이 아니다. 그보다는 혁신에 참여하는 개발자, 기업가, 고객 사이의 상호작용과 기술 고유의 역동적이고 복잡한 속성에 따라 다양한 진화경로를 갖는다.
기술혁신을 위해서는 우선 개발자들이 명확한 목표를 가지고 개발을 수행하는 것이 필요하지만 때로는 원래의 필요와는 다른 궤적으로 기술이 발전하기도 하므로 다양한 가능성을 열어둬야 한다. 에디슨이 축음기를 개발했을 때 그는 ‘시각장애자들이 들을 수 있도록 책을 녹음하는 것, 시간을 알려주는 것, 죽어가는 사람의 마지막 말을 보존하는 것, 어린아이에게 철자법을 가르쳐주는 것’ 등 10가지 용도를 제시했다. 하지만 ‘음악을 보관하고 듣는’, 그 이후 본질적인 용도라고 밝혀진 음향기기로의 용도는 제시되지 않았다. 1769년 제임스 와트가 발명한 증기기관 역시 영국의 방직산업을 일으키고 산업혁명을 시작하고자 의도한 것이 아니라 탄광에 고인 물을 뽑아내기 위한 배수펌프의 동력이라는 용도에서 출발했다.
(2) 신기술을 언제 시장에 소개할 것인가(When)
: ‘남보다 먼저’가 항상 정답은 아니다
스마트폰이 나오기 전인 1990년대, PDA(Personal Data Assistant) 시장에서의 경쟁이 매우 치열했다. 1992년 애플컴퓨터가 뉴턴이라는 PDA를 소개한 이래 HP, NEC, 스리콤 등이 서로 다른 기술과 사양을 가진 PDA를 내세워 서로 경쟁했다. 애플2, 매킨토시 등 환상적인 제품으로 시장의 주목을 받았던 애플컴퓨터는 다른 PDA 제품보다 먼저 출시한 것은 물론 터치스크린과 문자 인식을 통해 입력할 수 있는 뉴턴을 앞세워 시장의 기대를 모았으나 소비자들이 100% 문자 인식을 기대한 것에 비해 완벽하지 않은 문자 인식 기술을 제시했을 뿐더러 충분치 않은 배터리 및 통신 기능 등으로 시장의 외면을 받아 결국 성공하지 못했다. 반면 1997년 스리콤이 내놓은 팜 파일럿이라는 제품은 터치스크린과 메뉴 기반의 기술로 소비자의 요구를 충분히 만족시켜 성공을 거뒀다. 다시 말해 애플은 아직 충분하지 않은 기술과 성숙하지 않은 환경을 무시한 채 시장에 빠르게 진입하는 데만 주력해 실패했다. PDA 시장 진입 시기에 대한 뼈아픈 교훈을 얻은 애플은 이후 아이팟을 적절한 시점에 시장에 선보이며 기존 MP3플레이어 시장을 잠식하는 데 성공했다. 즉 시장을 너무 앞서 나가는 것보다는 시장이 어느 정도 성숙하고 관련 보완재 기술이나 인프라가 형성된 후 진입하는 편이 현명하다.
이처럼 첨단 기술을 선보이는 것 자체에 집착한 나머지 시장 환경이나 소비자 니즈를 충분히 분석하지 않으면 ‘선도자’로서의 이점을 얻기는커녕 오히려 시장에서 도태될 수 있다. 이 같은 불확실성에 대비해 기업은 ’빠른 추격자’ 전략을 옵션으로 확보해야 한다.
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예기치 않은 기술혁신, 세렌디피티의 사례 – 방위사업체 Raytheon의 엔지니어는 레이더 연구를 하다가 자신의 셔츠 주머니 속에 들어 있던 초콜릿이 녹은 것을 보고 마이크로웨이브가 가진 힘을 발견했다. 그는 마이크로웨이브를 활용해 팝콘을 튀길 수 있음을 깨달았고 Raytheon은 상업용 마이크로웨이브 오븐을 개발했다. – G. D. Searle의 화학자는 책을 넘기려고 침을 묻히다가 자신의 손가락에서 달콤한 맛이 나는 것을 발견하고 바로 직전에 자신이 실험을 하다가 용액이 묻었음을 기억해냈다. 이를 계기로 NutraSweet라는 상품명의 아스파탐을 생산했다. – 3M의 연구자는 산업화학물이 담긴 비커를 실수로 떨어뜨려 용액이 운동화에 묻은 후 운동화에 때가 잘 타지 않는 것을 발견했다. ScotchGard라는 섬유보호제가 여기서 탄생했다. – Dupont의 화학자는 전통적인 용매에서 녹지 않고 상당히 높은 온도에서만 반응하는 냉매를 발견하고 곤혹스러웠다. 하지만 이는 이후 Teflon이라는 수익성 좋은 사업 아이템이 됐다. – 자동차 부품을 주조할 때 플라스틱이 고르게 퍼지지 않아 한참 고생하던 과학자는 화가 나서 금속 수세미를 주물통에 던져놓고 퇴근했다. 다음 날 금속섬유가 액체에서 열을 쉽게 배출하고 냉각 작용이 고르게 진행되며 더 잘 섞이는 것을 발견하고는 브레이크 라이닝 등에서 널리 쓰이는 Bendix를 만들었다.
(3) 기술을 어떻게 확보할 것인가(How)
: 자신의 역량과 자원만으로 기술을 개발하던 시대는 지났다
생각과 거래의 속도가 빠르고, 정보기술이 획기적으로 변하며, 인터넷이 비약적으로 확대된 반면 막대한 연구개발비가 필요한 불확실성의 시대에는 기업의 생존을 위해 필요한 모든 기술을 기업 혼자만의 능력으로 직접 개발하려는 발상 자체가 적절하지 않다. 이런 환경에서는 기업에 필요한 사업 아이디어나 기술을 외부에서 조달하며 자사의 역량을 외부와의 협력을 통해 강화하고 새로운 제품이나 서비스를 개방과 공유를 통해 만들어가는 ‘개방형 혁신(Open Innovation)’이 대안이다. 이를테면 개방형 혁신을 불확실성 시대의 기술혁신을 이뤄가는 시대적 방법론으로 볼 수 있는데 디지털 혁명인 Web 2.0과 IoT, 다양한 상품의 중요성을 역설하는 롱테일 법칙, 다양한 일반인의 참여를 통해 거대한 지적자산이 형성되고 상품화되는 위키노믹스 등과 같은 사회적 현상들은 모두 폐쇄가 아닌 개방과 공유를 지향하는 정신과 태도가 오늘날의 생존 전략임을 보여준다.
개방형 혁신은 기업이 핵심 역량 이외의 것을 외부 전문 업체에서 조달하는 ‘아웃소싱’과도 관계가 있다. 불특정 다수의 파트너나 고객을 참여시키는 크라우드소싱(Crowd Sourcing)은 사업 아이디어의 획득에도 중요한 수단이 된다. 미국 가전업체 월풀이 온라인 커뮤니티를 통해 아이디어를 수집하고 소비자가 원하는 신제품 기능을 선택하는가 하면 나이키가 소비자가 직접 디자인한 신발을 제작해주는 서비스를 도입해 시행하는 것 등이 크라우드 소싱의 대표 사례다.
고객가치 혁신 및 개방형 혁신을 추구하기 위한 방법론: 리얼옵션 전략
지금까지 기업이 기술혁신을 추구하면서 내려야 할 의사결정의 각 요소를 살펴봤다. 그리고 이 요소들은 기업이 부딪쳐 극복해야 할 불확실성의 구성요소와 같다는 점도 확인했다. 중요한 것은 각 단계의 의사결정에서 기업이 어떤 전략을 가지고 임해야 하느냐는 것이다. 특히 불확실성이 너무 커서 상존하는 고정요소로 받아들여야 하는 오늘날의 경영 환경에서 기업은 단계별 의사결정마다 리얼옵션적 전략을 활용할 수 있다는 점을 기억해야 할 필요가 있다.
(1) What: 선택할 수 있는 기술 옵션을 다양하게 펼쳐둔다
기술혁신의 역사를 살펴보면 동일한 시점에 서로 다른 기술방식이 치열하게 경쟁하는 것이 일반적이다. 메모리 반도체를 만들 때 캐패시터를 어떻게 집적하느냐에 대한 기술인 스태킹방식과 트렌치방식, 3D TV에서는 셔터글래스기술과 필름패턴편광(FPR)기술, LED TV에서는 직하방식과 Edge방식을 놓고 기업들이 고민한다. 어떤 기술이 궁극적인 승자가 될지 알기는 어렵지만 그 시점에서는 선택해야 하는 것이 기업의 숙명이다. 이때 리얼옵션 전략을 활용하는 기업은 불확실한 상황에 대해 다양한 선택 옵션을 열어두고 대처한다.
옵션 다양화의 전략적 탁월함에 대해서는 마이크로소프트가 윈도즈라는 GUI 기술을 도입하는 과정에서 이미 입증된 바 있다. 흔히 알려진 것과 달리 GUI는 애플컴퓨터가 아닌 제록스 팔로알토 연구소에서 먼저 만들어졌다. 비지코프의 비지온, 디지털리서치의 GEM 등 서로 다른 기술 옵션들이 비슷한 시기에 경쟁하고 있었는데 마이크로소프트는 자신들의 도스(DOS) 운영체계를 대체할 기술을 무엇으로 할지를 놓고 여러 가지 대안을 열어뒀다. GUI 도입 없이 도스에 멀티테스크 기능이나 개선된 파일 시스템만 적용할지, 아니면 인터페이스 매니저(나중에 윈도즈로 이름을 바꿈)라는 이름으로 자신들이 개발하고 있던 GUI로 갈아탈지를 명확히 하지 않고 시장과 기술의 추이를 계속 지켜봤다. 1985년부터 1989년까지 IBM과 함께 도스를 대체하는 OS 개발에 나서기도 했다. 이후 애플컴퓨터가 매킨토시에 GUI를 구현해 소비자로부터 호응을 얻는 것을 보고, 또 IBM이 OS를 독자 개발하기로 결정하고 마이크로소프트를 배제한 채 ‘톱뷰’라는 GUI를 독자 개발하지만 실패하는 것을 지켜보고 최종 대안으로 윈도즈를 확정했다. 즉 마이크로소프트는 윈도즈 1.0을 1985년 11월 시장에 소개했지만 윈도즈가 궁극적으로 도스를 대체한 것은 윈도즈 3.0이 나온 1990년으로, 최종 의사결정을 내릴 때까지 다양한 옵션을 열어두고 추이를 확인했다.
이 사례는 기술혁신에 있어 리얼옵션 전략을 어떻게 활용해야 하는지를 명확히 보여준다. 아직 어떤 기술이 대세로 자리 잡을지 알 수 없는 상황에 하나의 기술에 올인 하는 것은 지나친 위험부담이라고 할 수 있다. 기술과 소비자 반응, 시장 환경이 하루가 다르게 변하는 오늘날에는 특히 그렇다. 즉 기업은 중점적으로 개발해 핵심 제품 또는 서비스로 내놓을 기술을 확정하기에 앞서 생각할 수 있는 다양한 옵션을 모두 고려해야 하며 이들의 잠재력을 끊임없이 테스트하고 그 결과를 지켜보는 주도면밀함을 갖춰야 한다. 이후 시장 상황이나 소비자 반응에서 명확한 신호를 발견하면 핵심 기술에 중점적으로 투자해 시장지배력을 키우는 데 주력해야 한다.
(2) When: 선두주자 전략뿐 아니라 빠른 추격자 전략
옵션을 확보한다
기업이 신기술 또는 신기술을 사용하는 상품을 시장에 빠르게 내놓는 것만이 능사가 아니라면 선두주자가 될지, 빠른 추격자가 될지를 결정해야 한다. 결정을 내릴 때는 물론 선두주자와 빠른 추격자가 갖는 장단점을 면밀히 검토해야 한다. 선두주자는 기술적 리더십을 가질 수 있고 자원을 선점할 수 있는 이점이 있다. 소비자가 소위 전환비용(switching cost) 때문에 다른 기술로 갈아타기 어렵다면 자신의 기술방식에 묶이도록 하는 잠금(rock-in) 효과를 얻을 수도 있다. 하지만 선두주자로서 치러야 할 비용도 고려해야 한다. 선두주자가 되려면 기술개발 비용이 많이 든다. 또한 소비자의 기대효용이나 요구사항에 대한 명확한 확신이 없을 수 있다. 애플의 뉴턴 사례에서 볼 수 있듯 보완기술의 성숙이나 유통망 등 인프라의 성숙을 기다려야 할 수도 있다.
개방형 혁신의 핵심은 리얼옵션 전략의 핵심과
일맥상통한다. 특정한 한 가지를 절대적이라고
믿지 않고 가능한 다양한 옵션에 문을 열어 그중
가장 우수한 기술 쪽으로 혁신 역량을 집중하는
방식이기 때문이다.
기술이 중시되는 시장은 다른 시장보다 선두주자의 전략이 더 우선시되는 경향이 크다. 하지만 신기술을 장착한 제품이나 서비스를 언제 선보일 것인지, 언제 내놔야 시장에서 우위를 점하는 데 좀 더 유리할 것인지는 깊게 고민해봐야 할 문제다. 또는 선두주자 전략을 사용하지 못했을 때 어떻게 해야 빠르게 시장을 뒤집을 수 있을 것인지에 대해서도 대안을 마련해야 한다.
한편 ‘Timing to the Market’인 시장 진입 시기와 달리 ‘Time to Market’, 즉 신기술이나 상품 확보시점은 빠를수록 좋다. 이 둘은 분명히 구분해야 한다. 즉 시장에 언제 진입할지 결정했는데 그 기술을 빠른 시간 내 확보하거나 구현할 수 없다면 이때부터의 경쟁은 기업의 의도와 달리 자신이 주도할 수 없는 방향으로 가게 될 것이다. 신기술에 대한 원천능력에 대해서만큼은 치밀한 대비가 반드시 필요하다.
(3) How: 개방형 비즈니스
전략은 선택이 아닌 필수다
1990년대까지는 AT&T의 Bell Lab, IBM의 Watson연구소, 제록스의 팔로알토연구소 등 노벨상 수상자들을 포함한 막강한 중앙연구소를 갖춘 기업들이 기술혁신을 이끄는 것이 일반적이었다. 그러나 21세기에 접어들면서는 시스코, 인텔, P&G, 구글 등이 외부 자원을 활용한 기술혁신을 활발히 진행하면서 선도적인 기술 경쟁력을 유지하고 있다.
개방형 혁신은 R&D의 공동 수행이나 고객의 참여 외에 M&A를 활용한다거나 열린 비즈니스 생태계를 조성하는 등 다양한 방식을 통해 발전하고 있다. 즉 그 규모나 방법이 개방형 기술혁신 수준에 머무르는 것이 아니라 개방형 비즈니스라는 또 다른 형태의 비즈니스로 발전하는 중이다. 구글이 안드로이드를 개발한 앤디 루빈의 안드로이드사를 2005년 M&A해서 모바일 OS를 확보해 인터넷 시장을 선도한 것이 대표적인 사례다. 이 사건은 M&A와 R&D를 합성한 A&D라는 개방형 비즈니스의 한 형태로 받아들여지고 있다. 애플이 아이팟을 출시할 때 아이튠즈를 이용한 것은 더 많은 음원제공자를 거느린 열린 비즈니스 생태계를 조성하는 데 효과적으로 작용했다. 제임스 와트의 증기기관이 산업혁명의 핵심 기술이었던 것은 사실이지만 제임스 와트가 특허를 출원해 증기기관 시장을 독점적으로 지배하지 않았더라면 리처드 트레비식이 설계한 더 뛰어난 증기기관이 제임스 와트 증기기관의 특허가 만료될 때까지 20년 가까이 기다릴 필요가 없었을 것이라는 사실은 오픈소스 정신과 개방형 비즈니스가 얼마나 중요한지를 보여준다.
DBR Mini Box
개방형 혁신의 철학적 배경: 집단지성 개방형 혁신이나 크라우드 소싱의 배경에는 집단 구성원들의 지식의 합보다 크거나 개인에게서는 찾을 수 없는 새로운 지식을 집단에서 창발할 수 있다는 ‘집단지성’의 개념이 내재한다. 곤충학자 윌리엄 휠러가 개미를 관찰하면서 처음 정의한 집단지성 개념은 피에르 레비가 사이버 공간에서의 집단지성을 논의한 이래 디지털 컨버전스, 유비쿼터스, 웹 2.0 등 기업 환경의 빠른 변화에 대응하는 효과적인 개념으로 각광받고 있다. 위키피디아의 빠른 성장이 참여자들의 정보 공유 및 편집을 통해 지식의 개선과 시너지를 창출하는 것처럼 기업에서도 직원들이 업무 처리에 필요로 하는 정보와 지식을 등록, 공유, 평가, 편집하도록 하면 창발적 협업(Emergent Collaboration)의 패턴이 발생하기 시작하고 그 결과 집단지성이 나타난다.
이렇게 개방형 혁신의 핵심은 리얼옵션 전략의 핵심과 일맥상통한다. 특정한 한 가지를 절대적이라고 믿지 않고 가능한 다양한 옵션에 문을 열어 그중 가장 우수한 기술 쪽으로 혁신 역량을 집중하는 방식이기 때문이다. 이때 중요한 것은 이종 영역이나 다른 산업에도 관심을 갖고 배제하지 않는 것이다. 시장을 완전히 바꿔놓을 만한 혁신은 언제 어디서 태동할지 알 수 없다.
다양한 기술 옵션을 확보하고 언제 시장에
진입할지 고민하며 개방형 비즈니스를 추진하라
불확실성 시대에 기업의 지속 성장과 경쟁 우위를 유지하려면 기술혁신과 관련해 유연한 전략적 대응이 필요하다. 이를 정리하면 다음과 같다.
첫째, 불확실성 시대에 어떤 기술을 확보해야 하는가에 대해서는 특정 기술을 조기에 선택하는 데 따른 위험의 존재를 염두에 두고 선택할 수 있는 기술 옵션을 다양하게 하는 전략이 필요하다. 특히 스스로 강점을 갖고 있거나 현재 비즈니스에 익숙한 기술만 고려하지 말고 아직 시장에 나타나지는 않았지만 잠재력이 있는 기술, 와해적 기술, 융합 기술 등도 기술 옵션 고려대상에 포함해야 한다.
둘째, 언제 기술을 소개해야 하는지에 대해서는 시장과 환경의 변화를 탐지하며 선두주자 전략을 쓸지, Wait and See를 통해 빠른 추격자 전략을 사용할지를 결정해야 한다. 이때 주의할 점은 시장 진입 시기는 항상 빠른 것이 좋은 게 아니지만 진입을 결정했을 때 필요한 기술을 확보하는 기간은 빠를수록 좋다는 것이다. 따라서 빠른 기술 확보 기간을 보장할 수 있는 외부 기술에 대한 탐지능력과 외부 기술의 흡수능력, 협조능력 등을 갖추는 것과 자체 개발 시 기술개발 속도를 단축시킬 수 있는 기술혁신 역량을 갖추는 것이 필수다.
셋째, 필요한 기술을 어떻게 확보할지에 대해서는 개방형 혁신, 개방형 비즈니스 전략이 효과적이다. 이를 위해서는 먼저 개방적인 문화와 태도가 필요하다. 기업들은 전통적으로 자신들의 능력과 경험에 집착해 자신이 직접 기획하고 개발한 것이 아닌 것, 즉 Not Invented Here(NIH)에 대한 저항이 크다. 이런 저항은 체계적이고 조직적이어서 기업 전체의 마인드, 문화, 조직의 개혁 및 변화 없이는 개방형 혁신과 개방형 비즈니스의 정착이 쉽지 않다. 또한 혁신과 변화는 적극적으로 수행돼야 한다. 개방형 혁신과 비즈니스는 종전의 혁신과 비즈니스 마인드 및 방식을 확실히 바꿔야 가능하다. 한 시즌의 유행처럼 적당히 흉내내는 것으로는 불가능하며 오히려 이 같은 겉핥기식 개방형 혁신과 비즈니스는 개방을 통해 다른 참여자에게 제공한 것과 비교해 얻는 것은 하나도 없는 결과를 낳을 수 있다. 따라서 개방과 공유는 철저하며 지속적이어야 한다.
이희상 성균관대 시스템경영공학과·기술경영대학원 교수 [email protected]
필자는 서울대 공과대학 학사와 석사를 거쳐 미국 Georgia Institute of Technology에서 산업시스템공학 박사를 받았다. 한국외대 교수를 거쳐서 성균관대에 재직 중이다. 현재 성균관대 대학원 기술경영학과장으로 삼성전자, 현대차, SK텔레콤, KT, LS산전, 현대모비스 등의 기업에 기술전략, 개방형혁신 등과 관련해 자문하고 있다.
[경영학] 기술혁신 성공 사례 레포트
목차 1. (주)마이크로 코리아
2. (주) 현대 자동차
3. (주)코닉스
4. (주)삼성전자
본문내용 1. (주)마이크로 코리아
수성펜은 많은 사람들이 사용하고 있는, 흔히 볼 수 있는 필기구다.
이 수성펜 하나를 가지고 세계 117개 국가에 수출하여 7000만 달러를 벌어들인 세계의 지구 인구 중 2억 이상이 이 수성펜을 사용하게 만든 회사가 바로 (주)마이크로 코리아이다.
창업 당시 작은 중소기업에 지나지 않았던 이 회사가 어떻게 이런 놀라운 성장세를 보이게 되었을까 그것은 고도의 과학 기술을 이용, 만년필과 볼펜의 장점을 취합하여 만든 수성펜 덕분이었다.
수성펜은 마이크로 단위의 하이테크 제품으로서, 현재 이런 필기구를 개발하는 나라는 한국, 일본, 독일 3개국뿐이다. 그리고 세라믹볼을 이용하여 수성펜을 만드는 나라는 세계적으로 우리나라와 일본 밖에 없다.
(주)마이크로 코리아의 수출 신장세는 객관적인 정보로 파악하더라도 눈부실 정도로 화려하다. 지난 87년 수출 전선에 나선 이후 이듬해인 89년에는 100만 달러 수출탑을 수상했고, 90년에는 500만 달러 수출탑을 수상하였다. 그리고 93년에는 7000만 달러 수출을 기록하였다.
수출 개시 9년 만에 70배 이상 수출액이 증가한 것이다.
(주)마이크로 코리아는 중소기업계에서 수출 신화를 창조했다고 해도 과언이 아니다.
현재 (주)마이크로 코리아의 제품은 전량 고유 상표를 사용하고 있다.
(주)마이크로 코리아의 신화적인 성공 요인은 바로 보잘것없어 보이는 상품이라도 시장을 세분화하고 고도의 과학 기술을 이용하여 제품의 하이테크화를 이루어낸 데 있었다. 즉, 특화 브랜드 전략에 성공한 것이다.
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